Los hoteles españoles lideraron el ranking de rentabilidad en Europa

“Somos los mejores gestores y los peores vendedores de nuestros activos en el mundo”. Esta frase, repetida machaconamente por los empresarios hoteleros en foros privados, muestra cuáles son, siempre según su propia opinión, las principales virtudes de los grandes grupos empresariales que operan en España: la gestión operativa y el control de costes, precisamente el talón de Aquiles de los gigantes mundiales de la hotelería como Marriott, Hilton o IHG.Un análisis elaborado por CBRE en exclusiva para Cinco Días hace doce meses, a partir del análisis de las cuentas de resultados de 100 hoteles en España que monitoriza desde 2019, reforzaba esa idea al revelar que los hoteles españoles fueron los primeros de Europa en regresar a los niveles de beneficio prepandemia, medidos a través del resultado bruto de explotación (GOP, por sus siglas en inglés), un indicador en el que a los ingresos totales se le restan los costes de operación para obtener el margen sobre ingresos.La actualización de ese estudio, con datos de 2025 para 140 hoteles (la última muestra incluye también activos en Portugal), constata que los hoteles ibéricos volvieron a liderar el ranking de rentabilidad en Europa. “Alcanzaron un margen sobre ingresos del 38,4%, mientras que la media europea, que mide Hotstats, se estancó en un 36%, lo que sigue siendo un resultado muy sólido que pone de relieve la robustez del sector hotelero tanto en España como en Portugal”, subraya Blanca Martín, directora senior de Valoraciones de Hoteles de CBRE.El principal cambio respecto a la anterior edición es que la mejora de la rentabilidad ha procedido de otras áreas ajenas al puro negocio hotelero. Aunque los ingresos por habitación disponible (revpar, por sus siglas en inglés, considerado el principal indicador de rentabilidad de un activo hotelero) crecieron un 6% en 2025, el doble que en la media europea, por el aumento de tarifas, la ocupación se mantuvo plana, lo que mitigó el impacto de ese crecimiento. “Hay otras líneas de ingresos, sin embargo, que se han comportado de manera más positiva, como alimentos, bebidas, salud o experiencias, muy ligadas al segmento del lujo. El esfuerzo inversor por parte de los propietarios, con reformas millonarias para actualizar sus activos, empieza a visibilizarse en las cuentas de resultados”, expone. Así, Martín asegura que la partida de ingresos de otros departamentos en los 140 activos analizados experimentó un crecimiento del 4,5% por habitación ocupada. La muestra revela que las mejoras de rentabilidad han sido más apreciables en los activos más lujosos y en los vacacionales, que han tenido mejor desempeño que los urbanos. Si el análisis se circunscribe a la categoría del hotel, los activos de cinco y cuatro estrellas acapararon los mayores incrementos de márgenes sobre ingresos por habitación. El mayor le correspondió a los hoteles de lujo, mayoritariamente de cinco estrellas, con un avance anual del 7,7%; seguido por los de cuatro habitaciones, muy cerca del crecimiento de los más lujosos (6,5%). En el caso de los hoteles vacacionales, el análisis concluye que la rentabilidad por habitación repuntó un 7%, tres puntos porcentuales más que los urbanos, que tardaron dos años más que los primeros en recuperar los niveles prepandemia.En cuanto al control de costes de los hoteles analizado en la muestra, este se vio penalizado por las subidas salariales aprobadas en los distintos convenios colectivos actualizados, con un incremento medio del 5%. Ese aumento de la masa salarial, señala Martín, se compensó solo parcialmente con la menor inflación de materias primas como alimentos y bebidas.Precisamente, ese alivio obtenido el pasado ejercicio por la caída de precios amenaza con convertirse en un lastre para los resultados de los hoteles ante la escalada de los precios del petróleo y de la energía, que representan un 30% de los gastos de explotación. Para la directora senior de Valoraciones de Hoteles de CBRE, el cambio más relevante en los costes fue el crecimiento de los gastos no distribuibles, como administración, marketing, redes sociales o comisiones de tarjetas de crédito: “Las empresas han tenido que reforzar sus presupuestos para todas estas partidas, en especial los ligados al marketing, para ser competitivas en un entorno cada vez más global y más volátil”.