Lebensmittelgroßhandel: Verschwindet der Einkauf im Metro-Markt?

Wo früher eingekauft wurde, werden heute Lieferaufträge gepackt. Metro macht aus dem Selbstabholmarkt einen Ort für zwei Geschäfte zugleich: Einkauf und Belieferung. Hält dieses Doppelmodell im Markt stand?Es gab eine Zeit, da funktionierte die Metro-Karte wie eine Einlasskarte zu einer Parallelwelt. Wer jemanden kannte, der „eine hat“, ging mit – und der Einkauf fühlte sich an wie ein Blick hinter die Kulissen der Gastronomie. Paletten voller Tomatendosen, Wiener Würstchen im 50er-Glas, hohe Gänge mit Verkehr von Gabelstaplern. Das Szenario war eine besondere Mischung aus Nützlichkeit und Ausnahme.Heute arbeitet Metro anders. Aus dem Konzern, der lange nicht nur Großhandel war, sondern unter seinem Dach auch Handelsketten wie Real und Kaufhof versammelte, ist Schritt für Schritt ein fokussierter Großhändler geworden. In immer mehr Niederlassungen packen Beschäftigte Lieferaufträge, steuern Bestände und planen Touren, während Kunden weiter durch die Gänge gehen können. Metro baut dafür das Selbstabholungsgeschäft (Cash & Carry) um, während der Markt Verkaufsfläche bleibt, aber zugleich zum Umschlagplatz wird. Die Belieferung von – hauptsächlich – Hotels, Restaurants und Caterern bringt inzwischen neun Milliarden Euro Umsatz und macht nach Unternehmensangaben knapp ein Drittel des Umsatzes aus. Konzernchef Steffen Greubel begründet den Kurs mit veränderten Kundenbedürfnissen „in einem wachsenden, fragmentierten Markt“.Wie das aussieht, zeigt sich am Beispiel des Marktes Dortmund-Mitte. Die Filiale war lange ein klassischer Standort für Selbstabholer, mit zwei Stockwerken, auf denen alles geboten war, vom iPhone bis zum Zehn-Liter-Kanister Sonnenblumenöl. Heute wirkt der Markt stellenweise wie eine Ausstellungsfläche. Das obere Stockwerk ist geschlossen. Im Untergeschoss hat Metro einen Teil der Fläche für Lager und Belieferung umgebaut, und das Sortiment ist sichtlich gestrafft.Statt Einkaufswagen dominieren blaue Rollcontainer, auf denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ware für die Auslieferung zusammenstellen. Metro fasst den Umbau unter der Strategie „sCore“ zusammen und will sein Großhandelsgeschäft über mehrere Kanäle ausrichten – Marktgeschäft, Belieferung und digitale Bestellwege. Der Umbau der Metro ist eine Anpassung an ein Umfeld, das sich gerade spürbar verändert.Markt unter Druck: Preis, Service, FragmentierungDas Beschaffungsumfeld der Gastronomie, in dem Metro umbaut, wirkt nach Einschätzung der Unternehmensberatung Simon-Kucher derzeit zweigeteilt. „Mengen bleiben vielerorts fragil“, sagt Partner Steffen Bretzger, zugleich halte der Preis- und Konditionendruck an. Gastronomiebetreiber kalkulierten enger, Gäste seien kostenbewusster; Kosten für Energie, Logistik, Personal und Mieten schlugen schnell auf Preise und Angebote durch.Der Wettbewerb zerfalle auch deshalb, weil die Kundschaft so unterschiedlich sei – vom Einzelbetrieb bis zur Kette. Wer liefert welche Qualität, wie oft, zu welchen Zeiten? Das lasse sich nicht nach dem Prinzip „one size fits all“ lösen. Regionale Spezialisten gewinnen dort, wo Frische und Flexibilität zählen. Vollsortimenter geraten unter Druck, wenn Kunden ihren Einkauf aufteilen, Preise vergleichen und Konditionen verhandeln. Plattformen erhöhen die Transparenz zusätzlich. Am stärksten werde es dort, wo „Preis (vergleichbar) und Servicekosten (teuer)“ aufeinandertreffen. Im Ausblick erwartet Simon‑Kucher für die nächsten zwölf bis 24 Monate eine „moderate Stabilisierung, aber ohne Rückkehr zur Normalität“.Im Alltag zeigt sich die Fragmentierung entlang klarer Linien: Getränkefachgroßhändler oder Obst- und Gemüsehändler punkten mit Nähe und schneller Reaktion. Zustellvollsortimenter wie Chefs Culinar oder Transgourmet setzen auf Bündelung und stabile Prozesse. Gleichzeitig nutzen viele Betriebe mehrere Bezugsquellen parallel. Frische, Getränke und Trockenware laufen dabei oft über verschiedene Lieferanten. Für Metro heißt das: Der umgebaute Markt muss sich gegen sehr unterschiedliche Konkurrenten behaupten – und beides zugleich können, Verkauf und Belieferung.Was sich für Personal und Kosten ändertDidier Jonnier, Vizepräsident für die operative Auftragsabwicklung in den Märkten bei Metro, beschreibt den Umbau als Versuch, Abläufe „von der Bestellung bis zur Lieferung“ durchgängig zu prüfen und zu vereinfachen. Kunden sollen weiter im Markt einkaufen können, während parallel Lieferaufträge zusammengestellt und ausgeliefert werden. Nach Darstellung des Konzerns ist das kein Abschied vom Selbstabholungsgeschäft, sondern der Versuch, zwei Geschäftsideen unter einem Dach zu organisieren – Einkauf im Markt und Belieferung. Damit laufen an einem Standort zwei Betriebsarten gleichzeitig, die um Fläche, Personal und Warenbestand konkurrieren.Mit dem Umbau verschieben sich auch die Kosten. Neben dem klassischen Selbstabholbetrieb werden Kosten für Personal, das Aufträge zusammenstellt, zusätzliche Logistik, wie Lieferwagen, sowie IT- und Prozesskosten „immer sichtbarer“, sagt Jonnier. Metro steuere deshalb stärker mit Kennzahlen aus der Logistik – von Warenverlusten über Transport- und Ausführungskosten bis zur Verfügbarkeit der Waren.Auch die Anforderungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ändern sich. Digitale Kompetenzen würden wichtiger, weil Metro Zusammenstellung und Nachschub der Ware über Apps und Systeme lenke. Die App „Pick and More“ führt das Personal über optimierte Wege, durch die Gänge, zu den Artikelstandorten; „Stock Location Management“ unterstützt Bestands- und Nachschubsteuerung sowie die Zuordnung von Lagerplätzen.Unterm Strich aber rutschte Metro zuletzt in die roten Zahlen. Nach einem Nettogewinn von 439 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2022/23 (30. September) wurde für 2023/24 ein Nettoverlust von 120 Millionen Euro ausgewiesen. Für 2024/25 ergab sich bei einem im Jahresvergleich um 4,6 Prozent auf 32,4 Milliarden Euro gewachsenen Umsatz ein noch größerer Nettoverlust von 218 Millionen Euro. Der Konzern beschreibt den Umbau der Standorte als Investition in ein Geschäft, das heute noch nicht überall die Marge trägt, für die Zukunft aber eine größere Rolle spielen soll. Greubel spricht in diesem Zusammenhang von einem „stabilen Lösungsraum“ für Kundenbedürfnisse in einem fragmentierten Markt.